Details en grote lijn
Een familielid dat werkzaam is in de IT vertelde me dat er bij de raden van bestuur van de grote organisaties waar hij vaak komt maar zelden mensen zitten die tegelijk inzicht hebben in de grote lijn als in de details van hun computersystemen, terwijl die systemen van vitale betekenis zijn voor hun organisatie. Het gevolg is dat er op grote schaal kapitaalvernietiging plaats vindt. Men schaft de verkeerde systemen aan of neemt niet het juiste personeel in dienst om er mee om te gaan.
Dat is nergens zo erg als bij de overheid, vond hij, maar hij ziet het ook in het bedrijfsleven. Het interessante vond ik de nadruk die hij daarbij legde op de combinatie van detailkennis en algemene kennis. Dat gebrek is iets wat men in de samenleving bijna overal aantreft. Steeds meer mensen kennen alleen de details van het onderdeel waar zij zich dagelijks mee bezig houden en weten niets af van de grote lijn en leidinggevenden hebben wel een notie van de grote lijn maar geen idee hoe dat in de details van de werkelijkheid moet worden vertaald.
E.M. Meijers, de grote Leidse jurist was een van de laatste voorbeelden uit mijn eigen vakgebied van iemand die beide beheerste, details en grote lijn. Hij was daarom ook de enige die met succes een deel van het Nieuwe B.W. heeft kunnen concipiëren en op schrift zetten. De rest van het project was niet alleen veel minder geslaagd het heeft onevenredig veel langer geduurd voor men er mee klaar was. Misschien hadden we er beter mee kunnen stoppen toen er niet langer iemand als Meijers beschikbaar was.
Albert Mulder, de SG van Justitie in mijn jonge jaren was een ander voorbeeld. Die kon op zijn eentje het hele justitiële apparaat aansturen en deed dat eigenlijk ook. Hij is later, voor hij staatsraad werd, nog een tijdje hoogleraar strafrecht geweest en buitengewoon hoogleraar ordeningsrecht. Ze hadden hem hoogleraar kunnen maken in willekeurig welk onderdeel van het recht of in de criminologie of in de leer van het gevangeniswezen. Hij beheerste het allemaal en tot in de details. Ik heb hem in procedures meegemaakt als staatsraad en ook daar was hij de beste.
Dat soort mensen hebben we niet meer, niet alleen niet in de justitiële wereld maar nergens meer. Het is waarschijnlijk de belangrijkste oorzaak van de vermolming van de grote organisaties. Er is niemand meer die een idee heeft hoe het geheel zou behoren te functioneren en door zijn kennis van de details on staat is om er voor te zorgen dat dit ook gebeurt. Organisaties zijn te groot geworden en te ingewikkeld. Niemand kan, hoe hard hij ook werkt, alles leren beheersen en het gevolg is dat men het ook niet meer probeert. Banken en soortgelijk grote en ingewikkelde organisaties worden bestuurd door mensen die geen idee meer hebben van wat zich op de werkvloer afspeelt. Dat moet op den duur wel tot brokken leiden en bij de banken heeft het dat deze eeuw al een paar keer gedaan.
Eerder verschenen op het Blog van Toon Kasdorp
Dit is een interessant onderwerp! En een punt waar je veel mensen over hoort die in een iets grotere club werken. Toch twijfel ik, of de problemen werkelijk allemaal terug te voeren zijn op het feit dat sommige organisaties uit hun voegen zijn gegroeid, en zogezegd te groot om nog door één persoon overzien te kunnen worden.
Ik vrees dat er nog een paar andere zaken meespelen.
Ten eerste heerst allerwege de misvatting dat iemand die min of meer hoger opgeleid is ook ‘vanzelf’ betere inzichten, kennis en analytische vermogens zou hebben. Dat is een misverstand, zoals ik vele malen in de praktijk van mijn eigen werk heb kunnen vaststellen. (En dan heb ik het nog niet eens over sociale en leidinggevende capaciteiten van vele ‘leidinggevenden’.) Echt geschiktheid moet in de praktijk blijken.
Ten tweede hebben we te maken met het verschijnsel dat mensen die een opleiding gehad hebben in een totaal ander veld dan waarin ze werkzaam zijn allerwege in het management opduiken. Om een simpel voorbeeld te nemen: vroeger begon een kapitein op een zeilschip het pad naar zijn uiteindelijke commando ‘voor de mast’, zodat hij uit eigen ervaring wist wat de matrozen moesten doen, wat er van mensen gevraagd werd en hoe een schip gezeild moest worden. Daarna klom hij via opleiding en praktijk door de rangen. Dat is ideaal. En er moet aan toegevoegd worden dat het zelfs toen nog gebeurde dat er slechte kapiteins waren, die ahw door de mazen van het net kropen. Meestal doordat ze foute karaktereigenschappen hadden, waarop niet of minder geselecteerd werd.
Nu staat er iemand als kapitein op het schip, die opgeleid is als vioolbouwer of accountant. Dat is een hele slechte zaak. Op die manier is het niet verwonderlijk dat leidinggevenden ‘van toeten noch blazen’ weten als het over de inhoud gaat. Sterker nog, ik heb meegemaakt dat leidinggevenden in discussies afhaakten door te zeggen: “Ja, maar dat gaat over de inhoud, en daar ga ik niet over.” En soms proef je dan ook nog een nauw verholen trots in die uitspraak, waarmee zo iemand aangeeft dat hij of zij niet kan afdalen naar het aardse niveau van de dagelijkse praktijk, het eerlijke handwerk etc.
Natuurlijk kan het voorkomen dat iemand die uit een heel ander ‘veld’ komt toch een goede leidinggevende is en de zaken goed inschat en overziet. Zo iemand is meestal een natuurtalent. En omgekeerd is een ‘vakkracht’ niet per definitie een goede leidinggevende.
Maar dat mensen veel en veel te gauw (en te jong) op leidinggevende posities geplaatst worden, lijkt me evident.
Een ander probleem is het eindeloze ‘jobhoppen’ dat je nu al enkele decennia ziet. Je bent als manager een echte ‘loser’ als je niet om de paar jaar een andere baan versiert. En liefst één op een ander terrein dan waarin je eerst werkzaam was.
Dat door al dat wisselen van baan de gestadige opbouw van kennis en ervaring van een medewerker in het geding komt, en opgebouwde kennis en ervaring verloren gaan voor de organisatie, daar hoor je vrijwel niemand over.
Maar als mensen ieder ogenblik van baan veranderen, is investeren in kennis zowel voor de werkgever als de werknemer een weinig aantrekkelijke opgave.
En tenslotte is er nog zoiets als de liefde voor het vak, voor het werk. Wie daarvan voorzien is, heeft helemaal geen behoefte om iedere keer iets anders te gaan doen, of “een nieuwe uitdaging” op te zoeken. Die “uitdaging’ vind ik ook zo’n ergerlijk stereotype. Hoeveel keer hoor je niet van een collega die een nieuwe baan heeft gekregen, dat hij of zij “aan een nieuwe uitdaging” toe was, cq het gevoel had gekregen dat hij “bezig was met een herhaling van zetten”? Wat een vreselijke flauwekul is dat toch. Wie van zijn werk houdt, heeft helemaal geen last van dergelijke overwegingen.
Mooi gezegd.
30 jaar als manager van ook hele grote bedrijven herken ik de analyse over het gebrek aan inzicht in grote geheel en de details. Grote concerns zijn daarom bijna zonder uitzondering uiterst effectief in het vernietigen van (menselijk) kapitaal. Daar is wel een ontwikkeling in geweest en ik was van dat proces onderdeel. Het is begonnen (rond 1990) toen in het bedrijfsleven het (Amerikaanse systeem) van opties en bonussen voor de managers op grote schaal werden ingevoerd en de uitstromers van de nutteloze opleidingen als Nijenrode opeens gezien werden als de ideale manager. Zonder kennis van het onderliggende proces en de inhoud van het product. Waarom, omdat zij getraind waren de stand van zaken financieel rooskleurig voor te stellen. Meesters in Dog and Pony-shows. En dat was belangrijk omdat daarvan hun privé inkomen van af hing. Leugen en bedrog, en je omringen door gelijk gestemden drukte de selectie van managers op basis van kwaliteit, kennis en ervaring naar de achtergrond. Want managers die afhankelijk zijn van bonussen en opties zijn geld gemotiveerd, en dus als alle verkopers op de korte termijn gefocusseerd. Ik heb daar schrijnende praktijk voorbeelden van. Het maakt ook dat ze kijken naar hun bedrijven als een kolonie die uitgeput moet worden voor eigen gewin. Bonussen zijn de kanker van het huidige bedrijfsleven, en drukt kwaliteit weg.
Kees: +++