Om een organisatie effectief aan te sturen, heb je ook kennis van haar functioneren nodig. Dat besef ontbreekt maar al te vaak.

Veel bestuurders zien het als hun belangrijkste taak om een strategie voor hun bedrijf te ontwerpen. Ze hebben daarnaast belangstelling voor het product en voor de markt en eigenlijk maar zelden veel interesse voor het functioneren van hun organisatie en voor de vraag hoe de besluiten die worden genomen in de directiekamer op de werkvloer worden uitgevoerd.[1]

Toch zouden ze tot in de details op de hoogte horen te zijn van de structuur van de organisatie waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Veel van hun aandacht hoort gericht te zijn op de manier waarop wordt omgaan met de opdrachten en met de regels die van bovenaf worden gesteld, want er is altijd het gevaar dat theorie en werkelijkheid van elkaar afwijken. Als dat eenmaal gebeurt en werkt men als gevolg daarvan aan de top met een verkeerd model dat niet meer spoort met de werkelijkheid, dan kan er van een effectief en goed bestuur geen sprake meer zijn.

De manier waarop men zich in veel organisaties tegen dit gevaar tracht te wapenen is door een zo uitgebreid mogelijke verslaglegging en controle. Door bureaucratie, met andere woorden. De protocollen en formulieren die zo veel publieke organisaties tegenwoordig kenmerken zijn de Scylla waar men is terecht gekomen om de Charybdis van onbestuurbaarheid te vermijden.

Om twee redenen zijn formulieren de oplossing niet:

• ze zijn altijd te abstract om een juist beeld te geven van de werkelijkheid
• ze gaan een doel op zich vormen, waar de werkzaamheden van de organisatie zich op gaan richten

Dat gaat ten koste van het werkelijke doel. Er is geen vervangingsmiddel voor directe kennis van de organisatie en voor vastberadenheid van bestuurders om genomen besluiten tot uitvoering te brengen.

Als door de omvang een dergelijke ‘hands on’ kennis niet meer mogelijk blijkt, dan hoort de conclusie te zijn dat de besluiten genomen moeten worden op een niveau waarop de kennis nog wel voorhanden is. Als men zaken in detail wil regelen waar geen persoonlijk inzicht meer heeft in de werkzaamheden leidt dat altijd tot verspilling en frustratie.

---

1. Men zou verwachten dat afdelingen bestuurskunde aan de universiteiten of de op dat terrein bestaande literatuur zoals bijvoorbeeld de serie: Klassieke Studies in de Bestuurskunde zich met dat vraagstuk bezig zouden houden. Dat blijkt niet zo te zijn. Men volstaat in hoofdzaak met onderzoek naar wat bestuurders en uitvoerders motiveert, men bedrijft met andere woorden sociologie of sociale psychologie maar verzuimt om na te gaan wat er gedaan moet worden om een organisatie goed te laten werken.

---

Dit artikel verscheen eerder op het Blog van Toon Kasdorp